Praca w zespołach rozproszonych, czyli takich, gdzie członkowie grupy nie przebywają równocześnie w jednym miejscu w trakcie trwania pracy, jest obecnie zjawiskiem bardzo powszechnym. Nawet zanim czynniki tak ekstremalne jak ogólnoświatowa pandemia uniemożliwiły pracę wielu osób w jednym miejscu, praca zdalna była już dla wielu osób codziennością. Dlaczego? Jest ku temu wiele powodów, z których najważniejsze to liczne korzyści m.in. wynikające z dostępności specjalistów mieszkających w innym miejscu niż organizacja czy aktualnie toczący się projekt, większa elastyczność pracy, niższe koszty pracodawcy (wyposażenie biura) oraz pracownika (koszty dojazdu, parkowania, etc.), a także dynamiczny rozwój systemów komunikacji online. Choć zespołowa praca zdalna ma wiele zalet, ma też wiele ograniczeń i utrudnień. Są nimi m.in. bariery komunikacyjne. Jak już wiemy, ludzie w dużej mierze polegają na sygnałach niewerbalnych, a ich brak może powodować nieporozumienia czy niedomówienia. Współpraca zapośredniczona przez różnego rodzaju komunikatory internetowe to także w dalszym ciągu dla wielu osób duża nowość a wypracowanie pewnych reguł i norm porozumiewania się tą drogą wymaga czasu i doświadczenia. Na szczęście dotychczas przeprowadzono wiele ciekawych badań nad zwiększeniem efektywności w zespołach wirtualnych. Du bé i Robey [1] na podstawie wywiadów z przedstawicielami 26 organizacji opisali pięć paradoksów pracy zdalnej, wraz z przydatnymi wskazówkami jak sobie z nimi poradzić. Pierwszy z nich dotyczy właśnie komunikacji. Autorzy zauważają, że wirtualna praca paradoksalnie wymaga fizycznej obecności. Chodzi o zawiązanie się grupy, jej integrację, nawiązanie relacji. Dlatego też autorzy zalecają, by rozpoczęcie projektu odbyło się „twarzą w twarz”. W ten sposób, członkowie grupy mają możliwość poznania się nawzajem oraz stworzenia własnego kodu komunikacyjnego. Autorzy, na podstawie poczynionych obserwacji proponują, by takie spotkania przeprowadzać na wszystkich kluczowych etapach projektu. Oczywiście, jak odkryliśmy w niedawnej sytuacji pandemii Covid-19, nie zawsze jest to możliwe. Inne praktyki wspierające komunikację w zespołach rozproszonych według Dubé i Robey’a to m.in. wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnych do umożliwiania zaangażowania i wypowiadania się wszystkich członków zespołu, czy utrzymywanie stałej struktury pracy i spotkań, a także wprowadzanie wspólnych aktywności online.

Wiele miejsca w literaturze tematu poświęcono na omówienie znaczenia zaufania w pracy zespołów wirtualnych. Badacze tematu podkreślają, iż zaufanie jest kluczowym czynnikiem dla efektywnej współpracy a jednocześnie bardzo trudnym do wytworzenia w zespołach, których członkowie np. nigdy się nie spotkali, pochodzą z różnych kręgów kulturowych i pracują w innych strefach czasowych. Wspólne normy społeczne, poprzednie doświadczenia współpracy i wcześniejsze interakcje budują zaufanie osób do grupy przejawiające się w przekonaniu o równomiernym wkładzie pracy, porównywalnych kompetencjach i dobrych intencjach. Brak zaufania do grupy może natomiast powodować wycofywanie zaangażowania w pracę zespołu. Jarvenpaa i Leidner [2] przeprowadziły badanie na międzynarodowej grupie współpracujących ze sobą studentów, by zbadać specyfikę zdalnych, rozproszonych zespołów? Celem autorek było skupienie się na grupach złożonych z osób, które nigdy wcześniej ze sobą nie pracowały i prawdopodobnie nie będą współpracować w przyszłości. W tym celu, korzystając z sieci kontaktów akademickich, stworzyły międzynarodowe zespoły złożone z 4-6 studentów/tek różnych narodowości pracujących nad wspólnym zadaniem w ciągu czterech tygodni. Autorki zmierzyły poziom zaufania członków grup, jak również specyfikę komunikacji w zespołach o różnym stopniu zaufania. Poniżej najważniejsze wnioski z badania.

1. Interakcje społeczne obok zadaniowych. Członkowie grup o wysokim zaufaniu od początku współpracy wymieniali się prywatnymi informacjami, tj. o swoich hobby, rodzinie, weekendowych aktywnościach etc. Przy czym wymiana tych informacji nie zastępowała komunikacji merytorycznej dotyczącej projektu.

2. Przejawianie entuzjazmu. Członkowie grup o wysokim zaufaniu od początku współpracy komunikowali entuzjazm wobec projektu i wspólnego działania poprzez wysyłanie wiadomości o treści sygnalizującej podekscytowanie i gotowość do pracy.

3. Wsparcie techniczne i zadaniowe. W zespołach o niskim zaufaniu członkowie grupy często komunikowali trudności techniczne lub niejasności samego zadania. Przeciwnie w grupach o wysokim zaufaniu wprowadzono różne formy rozwiązywania powstających problemów technicznych i takie metody komunikacji, które usprawniały pracę (np. system kodowania przychodzących wiadomości minimalizujący prawdopodobieństwo ominięcia ważnej informacji).

4. Przejawianie inicjatywy. W zespołach o niskim zaufaniu członkowie grupy często narzekali na brak inicjatywy innych, lecz równocześnie sami także jej nie przejawiali. Odwrotnie niż w przypadku zespołów o wysokim zaufaniu, gdzie członkowie grup sami wychodzili z inicjatywą zamiast wzywać do inicjatywy innych.

5. Przewidywalność komunikacji. Zespoły o wysokim poziomie zaufania komunikowały się w sposób regularny i zaplanowany. Komunikacja w tym zespołach nie zawsze była częsta, ale była przewidywalna, co powodowało poczucie stabilności i podtrzymania zaangażowania. Ważnym elementem budującym stabilną komunikację było informowanie się z wyprzedzeniem o planowanych przerwach w komunikacji, np. spowodowanych wyjazdem. Przeciwnie w grupach o niskim poziomie zaufania uczestnicy wokalizowali swoje niezadowolenie związane z brakiem odpowiedzi lub przedłużającymi się przerwami w komunikacji.

6. Informacja zwrotna. Podstawowa różnica między grupami o wysokim i niskim poziomie zaufania dotyczyła otrzymywanych informacji zwrotnych. W zespołach o wysokim poziomie zaufania informacje te były zarówno merytoryczne, jak i bezzwłoczne.

7. Komunikacja lidera. Między zespołami o wysokim i niskim poziomie zaufania zauważono także różnice, jeśli chodzi o styl komunikacji lidera/liderki. W zespołach o niskim poziomie zaufania liderzy wybierani byli na podstawie pierwszeństwa w zabraniu głosu lub ilości wygenerowanych wiadomości, podczas gdy w grupach o wysokim poziomie zaufania rola lidera/liderki często przechodziła z osoby na osobę w zależności od etapu pracy. W zespołach o niskim poziomie zaufania liderzy często komunikowali się, używając języka negatywistycznego: narzekając na niezadowalający postęp pracy czy brak zaangażowania, porównując grupę własną do grup o większej efektywności, czy nawet skarżąc się na pracę własnej grupy do opiekuna naukowego, co było postrzegane jako zdrada zaufania. W grupach o wysokim zaufaniu liderzy częściej przejawiali pozytywny ton wypowiedzi, czy też podnosili trudne tematy w prywatnej korespondencji nie na forum grupy.

Materiały dodatkowe
Leigh Thompson o zwiększaniu efektywności komunikacji zdalnej w zespołach – zob. Kellogg School of Management, Optimizing virtual teams, 31.07.2015 (dostęp 10.09.2020). Dostępny w YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=0SzWrazgt7Y&t=10s